Herzlichen Glückwunsch zum Geburtstag, int3!?

Vor 2 Jahren habe ich die intcube GmbH (int3) gegründet und mich dem Ziel verschrieben, mit kreativen Ansätzen eine gute Firma zu bauen - sowohl nach Innen als auch nach Außen. Einerseits sind 2 Jahre im Leben eines Unternehmens nicht besonders lang, andererseits verläuft die Entwicklung gerade in der Anfangsphase (wie lang dauert diese eigentlich?) rasant.

Die harten Fakten sind schnell erzählt

• August - Dezember 2022: Startmonate, Dror noch allein (das könnt ihr euch als Kombination aus "Freiberufler" und "Firmengründer" vorstellen).
• Januar 2023: David Fuhr kommt als Co-Founder hinzu und Tobias Hellmann wird unser erster Mitarbeiter.
• November 2023: Wir ziehen in unser „Büro-as-a-Service“ bei Unicorn in der Französischen Straße.
• Dezember 2023: Wir sind 6 Menschen in der Firma und haben in 2023 ca. 600.000 € Umsatz erzielt - wir sind zufrieden und stolz. Für 2024 nehmen wir uns eine knappe Verdopplung (Headcount und Umsatz) vor.
• Frühjahr 2024: Wir sind 8 Menschen in der Firma und wir durchleben unsere erste ökonomische Krise. Daraufhin stutzen wir unsere Wachstumspläne etwas zurecht. Die Stimmung in der Firma ist trotzdem sehr gut.
• Sommer 2024: Wir publizieren unsere zweite (selbst gebaute) Website und das Unconsultancy Manifesto.
• Spätsommer 2024: Alle Anzeichen deuten darauf hin, dass wir aus der Krise herauskommen. Die Stimmung ist weiterhin sehr gut, vielleicht sogar noch besser. Wir initiieren unsere erste Reorganisation und suchen ein neues (größeres) Büro.

Diese harten Fakten transportieren jedoch ganz viel Wesentliches nicht.

1. Die Freiheit und die Verantwortung des Unternehmertums sind fantastisch und gewichtig. Die Freiheit, Entscheidungen treffen und umsetzen zu können. Die Freiheit umfänglich gestalten zu können. Die Freiheit, grundlegende Prinzipien der Zusammenarbeit nach Innen und Außen entwickeln zu können. Die Freiheit, die Prioritäten fürs Unternehmen festlegen zu können (Dies sind unsere unternehmerischen Prioritäten: 1. Survival der Firma, 2. Freude an der Arbeit, 3. Gutes Tun, 4. Profit abwerfen). Mit der Freiheit kommt auch die Verantwortung - für die Firma, für die Mitarbeitenden, für die Kunden, für die Ergebnisse unserer Arbeit und eben auch - leider noch sehr im Kleinen - für die freie Gesellschaft.
2. Die Freude mit dem Team und an der Arbeit und über unsere Kultur. Ich arbeite mit jedem einzelnen Menschen in der Firma gern zusammen. Und freue mich jeden einzelnen Tag auf die Interaktionen in der Firma. Die Freude zu sehen, wie die Menschen wachsen, sich entwickeln, mehr Verantwortung einfordern und übernehmen. Zu sehen, wie gut die Dinge laufen, auch wenn ich nicht da bin. Zu sehen, wie Menschen in der Firma eigeninitiativ Impulse setzen, Entwicklungen anstoßen, konstruktive Fragen stellen. Die Freude zu sehen, das Firmen anders funktionieren können. Von Anfang an haben wir uns "Transparenz bis das es weh tut" als einen Leitspruch gegeben, der beschreiben soll, wie wir in allen Situationen agieren. In unserer ökonomischen Krise haben wir den Leitspruch intern mit aller Konsequenz eingehalten: In wöchentlichen Updates zur Lage haben wir alle Zahlen offengelegt, eingeordnet, erklärt, diskutiert. Und das über mehrere Monate. Und alles für alle zum Nachlesen in der internen Wissensplattform dokumentiert. Ich bin weiterhin felsenfest davon überzeugt, dass die Transparenz-Maxime ein Fundament für uns als Firma ist. Ich bin gespannt, wann wir in Situationen kommen werden (und welche es sein werden), in denen wir sie nicht mehr einhalten können, weil die Konsequenzen zu "teuer" wären.
3. Das Vertrauen unserer Kunden. Es mag abgedroschen klingen, aber ohne Kunden, die uns als "new kid on the block" trotzdem vertrauen und sich auf unsere Art einlassen, würden wir nicht bestehen können. Unsere ersten Kunden waren "alte Bekannte", die uns einen Vertrauensvorschuss gaben. Über die zwei Jahre sind dazu auch Neukunden aus Weiterempfehlungen hinzugekommen. Und mit den allermeisten Kunden, haben wir schon mehrmals oder auch langfristig (über mehr als 9 Monate) zusammengearbeitet. Sowohl die Weiterempfehlungen als auch die Wieder- und Langfristbeauftragungen bestärken uns darin, das wir "vor Kunde" sehr viel richtig machen. Natürlich werden wir es niemals allen Recht machen. Das ist auch nicht unser Anspruch. Im Gegenteil: Wir werden uns nicht verbiegen, sondern immer zu unserem Ansatz, unseren Ergebnissen und unserer Verantwortung stehen. Und manchmal verlieren wir dadurch einen Kunden. Wir arbeiten gern mit unseren Kunden zusammen. Auch das ist nicht selbstverständlich, für uns aber ganz wesentlich (steht so ja auch in unseren Prioritäten).

Doch was sind eigentlich die größten Herausforderungen, vor denen wir stehen?

Wir haben weder ein großes Marketingbudget noch haben wir ein Vertriebsteam. Aber unser Ansatz ist: Impact at scale. Wir brauchen also viele (kleine und mittelgroße) Kunden, damit die Methoden ihre Wirkung voll entfalten können. Wir könnten in unserer aktuellen Aufstellung ca. 150 Firmen / Jahr nachhaltig helfen, wenn sie bereit wären, sich auf unsere Methodik (die wir auf unserer Website beschrieben haben) einzulassen. Wir trauen uns zu, unser Team und unsere Plattform in sehr kurzer Zeit so auszubauen, dass wir auch 300, 500 oder 1000 Organisationen im Jahr bedienen können. Damit sind die Herausforderungen klar:

1. Marketing. Uns kennt keine Sau ,-) Wir haben Ansätze entwickelt, die den bestehenden Beratungsbedarf von mittelständischen Unternehmen skaliert bedienen können. Nur leider kennen uns zu wenige Firmen und Entscheider. Wenn wir hier auf LinkedIn posten, oder wenn wir in 1:1 Gesprächen in unserem Netzwerk unsere Ideen vorstellen, dann bekommen wir ganz überwiegend positives Feedback. Nur ist dies eben "in unserer Bubble" - und diese Bubble ist nicht unser Zielpublikum. Die große Herausforderung für uns ist es, mit unserer Kommunikation aus unserer Bubble auszubrechen und dahin zu kommen, wo unsere Zielkunden sind. Und das in einer sympathischen Art, die unsere Kompetenz unterstreicht und Lust macht, sich auf unseren Ansatz einzulassen.
2. Vertrieb. Unsere neuen Ansätze vertreiben wir über Multiplikatoren, die uns direkt eine Gruppe interessierter Unternehmen zugänglich machen. Der Multiplikator, mit dem wir am erfolgreichsten sind, ist ein Investor, der ein strategisches Interesse an der Entwicklung und Absicherung seines Portfolios hat. Neben Investoren gibt es weitere Multiplikatoren-Typen. Wir haben eine größere Anzahl an Multiplikatoren identifiziert und klassifiziert, die wir gern "vertrieblich angehen würden". Damit haben wir die Multiplikatoren als zu erschließende Key Accounts. Doch wie macht man heute Kaltakquise, in einem Markt, der übersättigt ist? In einem Markt, der mittlerweile als "Market for Lemons" bezeichnet wird. Indem Anbieter mit einer solchen Marketing- und Vertriebsmacht auf potentielle Kunden einwirken, dass diese von überzogenen Werbebotschaften erschlagen werden und stille Töne nicht mehr wahrgenommen werden?
3. Unsales. Wir bezeichnen unseren Ansatz als "Unconsulting" und uns als "Unconsultancy". Ein wesentliches Merkmal ist, das ein Beratungsbedarf in Gruppen, den sogenannten Kohorten, bedient wird statt in etablierten Individualprojekten. Individualprojekte werden per klassischem Sales verkauft - mit Ausschreibungen, Key Account Managern und Rainmaker-Sales. Das skaliert genauso wenig wie die verkauften Individualprojekte, auch wenn Ausschreibungen immer größere Volumina umfassen. Wie bauen wir also einen Sales-Prozess, der genau so skaliert wie unser Kohorten-Beratungs-Produkt?

Falls ihr Ideen zu unseren Herausforderungen habt - kommt gern auf mich oder auf das Team zu,

In diesem Sinne: Happy Birthday, intcube und liebes T3am! Happy Birthday & Vielen Dank, liebe Kunden & Partner!

Euer Dror

p.s. Falls ihr für Lead-Generierungs-Agenturen arbeitet und meint "ah, dem Dror schreibe ich jetzt, weil er ja offensichtlich Bedarf an Leads hat": Spart euch die Mühe. Ich bekomme täglich einige solche Angebote. Keins davon hat bisher mein Interesse geweckt. Alle waren mehr vom Gleichen und zielten vor allem darauf ab, die eigene Leistung zu verkaufen. Und wenn der Verkauf der eigenen Leistung schon so uninspiriert geschieht, wie unkonventionell oder disruptiv wird dann der Ansatz für den kalt akquirierten Kunden sein, mit dem man sich nicht mal 15 Minuten beschäftigt hat?